Incluso antes de finales de enero del año pasado, la vida de Rob Rosenberg, el hombre a cargo de administrar el área de Recursos Humanos del segmento de Cadena de Suministro de DHL en todo el mundo, transcurría en aeropuertos.
Y es que hasta el 60% de su tiempo lo dedicó a viajar con el fin de revisar las necesidades de cada uno de los clústeres que tiene el gigante logístico en todo el mundo.
Sin embargo, el mundo quedó paralizado por la expansión del nuevo coronavirus y su vida acabó modificándose por completo, debiendo adecuar todo su trabajo, como se hacía en la mayor parte del mundo, a las cuatro paredes de su casa.
“De repente, lo que pasó fue que toda mi rutina pasó a manos de Zoom, Meet, Teams y muchas otras herramientas que me permitieron conectarme con todo mi equipo… y, mira: hoy te puedo decir que, incluso con Todo lo que pasó, me siento mejor conectado ahora que cuando viajaba todo el tiempo ”, le dice Rosenberg a Forbes México.
Pero esta percepción de las cosas no es la misma que tenía el ejecutivo al inicio, cuando la incertidumbre preocupó fuertemente al gerente de DHL Supply Chain, principalmente por el tiempo que las acciones de distanciamiento social forzadas por la emergencia de salud podrían prolongarse.
El ejecutivo no sabía cómo trabajarían durante la pandemia los más de 190.000 empleados que tiene la empresa alemana en todo el mundo, que también estaban, como él, tratando de entender lo que estaba pasando.
Además del trabajo, estábamos muy preocupados por el tema de la salud de nuestros empleados, muchos de ellos trabajando desde la primera línea para poder cubrir todas las demandas que se generaban por la propia estancia de las personas en sus hogares ”. dice Rob, desde el centro de la empresa en Columbus, Ohio.
Herencia
Pero lo que en su momento parecía bastante complejo, operacionalmente hablando, terminó por no serlo e incluso terminó generando, según el ejecutivo, una serie de importantes beneficios para esta firma en el futuro.
“Estábamos muy preocupados por la salud y también por las muchas decisiones rápidas que había que tomar en el negocio, y que muchas veces no se podía analizar como se hacía anteriormente, y fue entonces cuando decidimos dar soporte a un tema muy importante: el empresa impulsada por las decisiones de quienes estaban trabajando en primera línea ”, explica.
¿Qué significa esto? Que la empresa, durante los meses pico de la pandemia, apostó principalmente por la capacidad de sus mandos intermedios para tomar decisiones cruciales y seguir desarrollando a tiempo el trabajo de los colaboradores, que se mantuvieron firmes en cada una de sus instalaciones.
Esto no es cualquier cosa, dice el director de DHL, holding que cerró 2020 con ingresos de más de 66.800 millones de euros (80.221 millones de dólares, al tipo de cambio actual), según su último informe financiero.
Directivos como Rob, en medio de una situación sin precedentes, también tuvieron que aprender a equilibrar su estilo de liderazgo con esa autonomía que adquirieron los trabajadores y que permitió a la empresa seguir avanzando.
“En particular, podría decirles que quizás el mayor desafío para mí fue precisamente mantener este equilibrio, pero creo que esto nos ha permitido desarrollar muchas capacidades que serán importantes en el futuro”, enfatiza.
Esto lo indica porque considera que todos estos colaboradores de primera línea y mandos medios que, con sus decisiones, permitieron que la firma mantuviera su marcha, experimentaron, a partir de esta situación, una mayor capacidad de análisis que probablemente no habían desarrollado antes.
“Todo este trabajo para delegar que teníamos que hacer fortalecerá enormemente a nuestros equipos. Esa responsabilidad que asumieron para afrontar las decisiones, la capacidad analítica que utilizaron, el liderazgo… todo esto nos ha fortalecido, además de generar una gran confianza entre ambas partes ”, explica.
Demanda de talento
A distancia de lo ocurrido el año pasado, y quizás con mayor confianza por la paulatina reactivación que ha experimentado el mundo, Rob Rosenberg vislumbra con agrado este papel estratégico que juegan los trabajadores de la empresa. Sin embargo, había otras dificultades importantes que cubrir.
El más importante de ellos fue, probablemente, atender la demanda de trabajadores que, a medida que las cosas avanzaban favorablemente, la empresa empezó a necesitar, además de mantener el talento que ya estaba presente con ellos, dice el directivo.
“El tema de la contratación fue difícil. Normalmente contratamos entre 25.000 y 30.000 personas al año, y logramos hacer, en promedio, hasta 15 entrevistas por cada puesto. Pero, en este caso, tuvimos que hacer hasta 25 entrevistas de trabajo. Entonces esto fue bastante complejo ”, detalla.